Лишить менеджеров власти, не доверять интуиции, обеспечить открытость и прозрачность — это только некоторые идеи из книги вице-президента Google по вопросам персонала Ласло Бока (Laszlo Bock) «Work Rules! Insights from Inside Google That Will Transform How You Live and Lead (« Правила Google. Откровение инсайдера, которые помогут вам изменить свою жизнь и взгляды на лидерство ») 1. В разговоре, состоявшемся в Вартоном в рамках мероприятия Authors @ Wharton, Ласло Бок рассказал, почему он решил написать эту книгу, а также — что другие компании могут научиться на опыте Google.

Ласло Бок о тайнах успеха Google, №1

Вы пишете о вещах, которые большинство компаний предпочли бы держали в секрете. Откуда такая открытость?

Преимущественно работа — это то, что высасывает из вас все соки. А в Google — все иначе. Конечно, и у меня, и у моих коллег бывают плохие дни. Но у нас нет этого безысходности, когда работа заполняет всю жизнь, не оставляя времени ни на нормальный сон, ни восхищения, ни на близких. Поэтому мы решили поделиться некоторыми вещами — может кому-то еще станет лучше…

Google занимается организацией информации. Почему же для вас важно, чтобы люди получали от работы удовольствие?

Разговоры о миссии воспринимаются как банальность, потому что она в каждой компании, но у нас люди на самом деле верят в цель — верят в значимость того, что делают. А кроме всего, то, что происходит в Google, прижимает внимание СМИ, даже когда мы говорим о обычные в мире вещи. Был у нас проект Project Oxygen, в рамках которого изучалось, что побуждает менеджеров работать эффективнее. Об этой инициативе много писала The New York Times, а потому на нее обратили внимание. В общем, нам есть что рассказать о том, как можно улучшить отношение к персоналу.

А не могли бы Вы остановиться на некоторых важнейших принципах, о которых идет речь в книге?

Например, это лишение менеджеров власти. Именно логика этой работы побуждает человека держать в руках рычаги контроля, но работники хотят свободы. В конце концов, мы делаем лучшее из того, что можем, только чувствуя себя свободными. В Google управленцы не решают, кого принимать на работу или кого продвигать. Этими вопросами занимается комитет.

Или такая важная вещь, как привычка использовать данные для подтверждения правильности принимаемых решений. Ведь зачастую наша интуиция ошибается. Ни в коем случае нельзя доверять своей внутренней «чуйци». Как говорят наши специалисты по компьютерным наукам: мы ежесекундно получаем 11 млн. бит информации, из которых наш мозг в состоянии обработать только 40! То есть мы принимаем плохие решения, даже не осознавая этого.

Наверняка кто-то скажет: что же, в них столько ресурсов — почему бы не поиграть. Но могут ваши подходы сработать где-то за пределами Кремниевой долины, скажем, в какой-то небольшой фирме?

Мы имеем огромное количество аналитики, которая подтверждает, что это работает везде. Хорошие идеи появляются независимо от каких-либо: люди пытаются что-то делать, а если это дает результат, придают этому системность. Среди примеров — торговая сеть Wegmans. Там просто невероятное отношение к персоналу — руководители раскрывают финансовую информацию, дают людям свободу. Вот один случай, о котором мне рассказали. То их пекарю позвонили и сказали, что срочно нужен торт. Он сделал торт, закрыл пекарню и повез заказ клиенту, а когда через четыре-6:00 вернулся, никто не упрекал его, что фирма потеряла определенную сумму поступлений — наоборот, встретили как героя.

Много очень разных компаний практикуют такие подходы и от этого их экономические показатели не только не ухудшаются, но, наоборот, улучшаются.

Почему же тогда основная масса организаций не следует таким примерам?

Потому что для большинства компаний неестественно совершать такие действия. Это противоречит тому, что движет вами как управленцем. Вас продвигают, если вы достигаете своих целей и принимаете правильные решения. Поэтому вполне понятно, что менеджеры стремятся как можно быстрее выполнить свои задачи и двигаться вперед. При этом они забывают, что подчиненным нужно нечто другое — помощь, совет и возможность спокойно работать без того, чтобы кто-то ходил за ними, как тень, контролируя каждый шаг. Среди открытий, которые мы сделали, является то, что нужно ограничивать полномочия управленцев, тогда люди работают на порядок лучше.

 

Вы упомянули, что кадровые решения принимает комитет. Но можно ли назвать это кардинальным изменением?

Проходя интервью в Google в качестве кандидата на управленческую позицию, вы разговариваете с вашим потенциальными руководителем, с вероятными коллегами и подчиненными. После чего каждый из них описывает свои впечатления, а дальше эта информация идет в комитет по найму, в котором нет людей, с которыми вы встречались. Комитет делает свой вывод, который передается на более высокий уровень, а затем — Ларри Пейджу (Larry Page), нашему генеральному директору. Ценность таких комитетов в том, что они призваны выполнять только одну задачу — обеспечивать неизменно-высокий уровень стандартов найма.

Почему в оценке кандидата задействованы разные группы? Потому что у них нет других стимулов, кроме как высоко держать планку. Скажем, если я подхожу к найму с позиций менеджера — мне интересно принять на работу того, кто будет выполнять все, что буду говорить. Или у меня есть клиент, который имеет племянника, которому нужна работа. Почему бы мне не взять мальчика к себе? Ведь это может помочь мне впоследствии заключить соглашение с этим клиентом. Или я провожу с вами собеседование и выясняю, что вы, как и я, увлекаетесь парусным спортом, а может — что мы учились в одной школе есть кое-что еще, что заставляет меня почувствовать определенное сходство между нами.

Забрав право принимать решения от отдельных индивидов, мы смогли по крайней мере минимизировать влияние погрешностей человеческого мышления, а потому нам удается реализовывать принцип многообразия лучше, чем другим.

Немало внимания в книге уделено вопросу прозрачности. Но есть транспарентность итогом действия ряда других факторов или, наоборот, их первопричиной?

Изначально наши основатели Ларри Пейдж и Сергеем Брин (Sergey Brin) верили, что прозрачность — это очень важно. Когда численность персонала Google возросло до 50 человек, они начали традицию проведения общего собрания. То есть мы никогда не скрывали информацию. Ежеквартально глава компании Эрик Шмидт (Eric Schmidt) собирает персонал и рассказывает все, что происходило на заседании совета директоров. Не было бы у нас такой культуры, я бы не рискнул делать то, что делаю.

Однако всегда можно начать прививать основы прозрачности. Нужно открыть определенную информацию, которую вы раньше не распространяли в организации. Это может быть что-то очень простое — протокол управленческой совещания, маршрутная карта разработки нового продукта или какая-то финансовая информация. А почему бы не пригласить нескольких работников на совещание руководителей, чтобы они «поварилися» в атмосфере, в которой принимаются решения? То есть выдайте людям порцию чего-то и это запустит процесс формирования доверия. А вас перестанет пугать идея делиться управленческой информацией с подчиненными. Сама по себе доверие — это очень хорошо, потому что она будет стимулировать людей работать с большей отдачей. Но, кроме этого, более осведомлены работники принимают лучшие решения и создают более совершенные продукты.

 

Google поражает объемами научных исследований, проводимых силами компании. Как вам удается выдерживать такие темпы?

Частично мы полагаемся на представителей академического мира. Прасад Сетти (Prasad Setty), возглавляющий направление кадровой аналитики, любит повторять, что стоит сотрудничать не с консультантами, а с учеными, потому что последние ориентированы на длительную перспективу, а, кроме того, привыкли «глубоко копать», пытаясь понять суть вопроса, что позволяет получать по-настоящему выдающиеся результаты. Такие партнерства заставляют вас мыслить категориями долгосрочности.

И еще, я часто акцентирую внимание на разнице между «реализовывать программу» и «показывать фокусы». «Показывать фокусы» — это когда вы что-то испытываете только один раз, а потом переходите на другое. Но так невозможно определить, какие преимущества даст эта программа. Нужно к ней возвращаться снова и снова — проводить эксперименты, которые подтвердили правильность или неправильность ваших предположений. И только после этого можно говорить, что что-то работает.

 

Может еще что-то интересное, о чем Вы хотели бы рассказать?

Я получил большое удовольствие, когда писал раздел об идее подталкивания, которую предложили психологи Ричард Тейлер (Richard Thaler) и Касс Санстайн (Cass Sunstein). Ее смысл в том, что вы можете подтолкнуть человека к принятию лучших решений (именно подтолкнуть, ничего не навязывая и не лишая альтернативных вариантов действий), если, модифицируете среду, в которой она находится.

Возьмем, например, правильное питание. У нас везде есть мини-кухни — там еда, различные снеки. Мы провели эксперимент в нашем нью-йоркском офисе: положили конфеты в непрозрачные контейнеры. И только потому, что они стали чуть менее доступными, люди переключились на здоровые снеки. Никто не мешает вам сделать что-то у себя дома.

Еще один исследователь проанализировал, сколько денег накапливают люди в течение своей жизни. Он проследил ход накоплений в группе индивидов с годовым доходом в $ 35 тыс. Хотя в такой ситуации практически не остается никаких свободных денег, кому удалась сэкономить $ 150 тыс. за 25 лет. Дело в том, что в основном все мы живем «от зарплаты до зарплаты», но если вы определите для себя базовую ставку сбережения (скажем, $ 100, когда вам двадцать с лишним лет), то выходя на пенсию, иметь на $ 50-150 тыс. больше, чем если бы не приняли этого решения. Это очень скучно — вся эта математика и сложные проценты и, к тому же, мало кому нравится думать о пенсии; но на самом деле каждый человек может извлечь из этой идеи пользу.


Источник